L’économie du leadership

Je viens de rentrer d’une semaine en Inde à parler aux chefs d’entreprise de Founder’s MentalitySM et au défi majeur auquel sont confrontées les entreprises insurgées: à mesure qu’elles grandissent, l’équipe de direction échange implicitement les avantages de Founder’s Mentality contre les avantages d’échelle.
Le PDG et fondateur d’une entreprise de biens de consommation prospère a ri sobrement en soulignant une réalité encore plus troublante: j’ai certainement l’impression que nous perdons le sens de la mission fondatrice d’origine, mais je ne suis pas non plus sûr que nous soyons bénéficiant réellement de l’échelle. »
Il a ensuite expliqué ce qui s’était passé au fur et à mesure que son entreprise se développait. J’ai travaillé très dur pour développer notre entreprise en développant des chefs d’entreprise solides. Et au fur et à mesure que nous grandissions, j’ai divisé l’entreprise en gammes de produits clés et mis un leader fort au sommet de chacune. » Avec quelques chefs fonctionnels, ces chefs d’unité commerciale composent désormais son équipe de direction, chacun étant responsable de la croissance de son unité.
C’est une bonne équipe avec de bons antécédents », m’a expliqué le PDG. Mais il est devenu de plus en plus difficile d’allouer les ressources de la bonne manière. Choisir une gamme de produits plutôt qu’une autre ressemble inévitablement à la décision de choisir un chef d’entreprise plutôt qu’un autre. Ainsi, malgré nos efforts pour être stratégiques, nous allouons plus ou moins démocratiquement.  »
Mais le problème est que les discussions polies au sein de notre équipe et notre répartition uniforme des ressources à l’équipe nous tuent. Nous affamons certaines gammes de produits pour lesquelles nous sommes leaders. Et nous investissons de bonnes ressources après de mauvaises dans de nouveaux segments à forte croissance du marché où nous savons tous que nous ne deviendrons pas un leader. Toutes nos entreprises sont en croissance, mais toutes ne sont pas des leaders. En tant que pauvre n ° 3 ou n ° 4 dans certaines de nos gammes de produits, je ne profite certainement pas d’une échelle relative. Je sens que je joue toujours au rattrapage, même en grandissant.
Toutes les entreprises peuvent bénéficier d’une échelle. Ils s’améliorent dans la fabrication et la chaîne d’approvisionnement, gagnent du pouvoir sur les fournisseurs, achètent de meilleures machines-outils ou organisent leurs lignes de fabrication plus efficacement. Ils améliorent leurs réseaux de distribution et ont plus de poids lors des négociations avec leurs partenaires de distribution. Ils disposent de plus de ressources d’investissement pour améliorer la proposition du consommateur.
Mais stratégiquement, les entreprises bénéficient principalement d’une échelle relative. Une entreprise peut croître et s’améliorer, mais si ses concurrents se développent à un rythme plus rapide, elle n’obtiendra pas un avantage concurrentiel. Si une entreprise reste un adepte distinct, elle ne bénéficiera pas de l’économie du leadership. Les données ici sont assez étonnantes. Dans une étude interne de l’économie du leadership impliquant près de 200 entreprises, nous avons constaté que les dirigeants bénéficient d’un rendement de l’actif net trois fois plus élevé que les suiveurs éloignés. Le leadership, pas seulement l’échelle, compte.
Cela signifie qu’à mesure que les insurgés grandissent, ils doivent soutenir les entreprises gagnantes. Cela implique des choix difficiles quant aux investissements: ils ne peuvent pas simplement soutenir la croissance, ils doivent soutenir le leadership. Comme me l’a dit le PDG, ce que je dois faire maintenant, c’est faire des choix entre des entreprises dont le potentiel de leadership sur le marché est très différent. Et je dois dire clairement à mes chefs d’entreprise que ce n’est pas personnel. »
Pour les insurgés, c’est difficile. Paradoxalement, c’est là que des éléments de la mentalité du fondateur peuvent entraver un choix stratégique difficile. L’équipe a grandi ensemble. Chaque dirigeant se sent comme un propriétaire et s’engage absolument à développer sa part de l’entreprise. Ils ont transféré la passion qu’ils ressentaient pour l’ensemble de l’entreprise en une véritable passion et un engagement pour leur part de l’entreprise. Dire à ces dirigeants que les ressources doivent aller ailleurs n’est jamais facile. Mais c’est nécessaire si l’entreprise veut profiter des avantages de l’économie d’échelle et du leadership sans perdre la mentalité de son fondateur.